绪章开篇说

讲解大学生在哪些方面对管理学有迫切需求，明确大学生需要正确的认知自己，以及如何成为一个被社会所接受的人。

●0.1为什么学习管理学

为什么学习管理学

●0.2冲出认知的玻璃罩

冲出认知的玻璃罩

第一章管理学概论

管理是指在特定的环境条件下，对组织所拥有的人力、物力、财力、信息等资源进行有效的决策、计划、组织、领导和控制，以期高效地达到既定组织目标的过程。根据公司组织架构，管理者可以分为基层、中层和高层管理者三类，每个层级管理者工作有所差别。一般管理者所具备的管理技能包括技术技能、人际技能和概念技能。基层管理者更多使用的技术技能，而高层管理者更需要概念技能。

●1.1什么是管理

管理是指在特定的环境条件下，对组织所拥有的人力、物力、财力、信息等资源进行有效的决策、计划、组织、领导和控制，以期高效地达到既定组织目标的过程。

●1.2管理者做什么

根据公司组织架构，管理者可以分为基层、中层和高层管理者三类，每个层级管理者工作有所差别。

●1.3管理者的技能

一般管理者所具备的管理技能包括技术技能、人际技能和概念技能。基层管理者更多使用的技术技能，而高层管理者更需要概念技能。

第二章管理学历史

管理学发展经过古典管理阶段和当代管理阶段。古典管理阶段形成泰勒的科学管理、法约尔行政管理、韦伯科层组织体系、梅奥的人群关系理论等经典古典理论；当代管理阶段形成社会系统理论、权变理论、人性假设理论、行为科学等理论，现代科学技术的快速发展导致管理科学发生了深刻的变革，使管理在功能、组织、方法和理念上产生根本性变化。

●2.1经典理论及核心思想

美西战争中第一次有意识地、系统地建立了现代军队的管理原则，直接推动了美国社会的管理理论的发展。泰勒认为科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率，最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。法约尔认为随着组织层次提升，管理人员的技术能力的重要性逐步下降，管理能力的重要性上升。而管理人员的能力很大程度上依赖管理人员的素质。科层管理理论提出了官僚行政组织构架，即为任何组织都以权力为基础，合理且合法的权力是官僚行政组织的基础。霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了工人不是被动的，孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。

●2.2现代理论及核心思想

企业不仅仅是一个院子中的机构，需考虑与社会、消费者关系与互动。很多企业在经营实践中不可避免地遭遇了竞争，外部环境的作用逐步显现，同时经典管理理论实践中暴露出各自局限，从而促使了社会系统管理理论的产生。

第三章个体行为

个人行为具有三个变量，分别是人格、能力跟知觉模式、价值观和态度。其中，个体人格实际上是表征个体行为差异的变量。人格特质是在特定的情境下，所表现出来的稳定的、综合的、可以测度的哪些特质。人格特质存在四个维度：第一，性格是内向还是外向；第二，从外界获取信息是领悟型还是直觉型；第三，选择判断是思维型还是情感型；第四，如何跟环境互动，对待环境变化而产生的个人变化。

●3.1个体人格及其影响因素1

个人行为具有三个变量，分别是人格、能力跟知觉模式、价值观和态度。其中，个体人格实际上是表征个体行为差异的变量。人格特质是在特定的情境下，你所表现出来的稳定的、综合的、可以测度的哪些特质。

●3.2个体人格及其影响因素2

人格特质存在四个维度：第一，性格是内向还是外向；第二，从外界获取信息是领悟型还是直觉型；第三，选择判断是思维型还是情感型；第四，如何跟环境互动，对待环境变化而产生的个人变化。

●3.3个体人格及其影响因素3

霍兰德提出六种主要人格类型，分别为现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型、传统型。

●3.4个体能力与知觉模式

能力不仅是个体从外界社会换取资源、谋得职位、获得认同的重要因素，也是影响心理行为倾向的非常重要的变量。知觉模式也是影响人行为非常重要的一个变量。

第四章如何做决策

决策是识别问题以及从一系列行动方案中做出选择的过程。科学决策的过程应该包括八个步骤，分别为识别问题、确定决策标准、分配决策标准权重、拟定备选方案、分析方案、选择最佳方案、实施方案和评价决策效果，同时需要根据实际情况分析数据和界定问题，进一步作出有效决策。

●4.1理性的决策是怎样的？

决策是识别问题以及从一系列行动方案中做出选择的过程。科学决策的过程应该包括八个步骤，分别为识别问题、确定决策标准、分配决策标准权重、拟定备选方案、分析方案、选择最佳方案、实施方案和评价决策效果。

●4.2决策类型

对决策类型的第一种划分是依据决策过程中的理性程度，理性程度最高的称为理性决策；理性程度最低的，称为直觉决策；介于两者之间，称为有限理性决策。对决策类型的第二种划分是依据问题的类型，针对结构化问题作出的决策称为程序性决策；针对非结构化问题作出的决策称为非程序性决策。

●4.3决策情境-决策中所面临的数据

面临不同的条件，根据不同的决策方式利用有限的数据做出有效的决策。其中，乐观主义者决策是看每个行动最好的状态，并在其中取最好结果的方案去行动，即为大中取大；悲观主义者决策是看每个行动最差的状态，并在最差的情况下选择最好的行动，即为小中取大。

●4.4决策的关键-正确界定问题

选择做正确的事是一种关键的决策能力，也为决策首要的出发点。管理的目标是效率和效果的结合，其中效率是关于怎样正确地做事，而效果则关注于做正确的事。

第五章战略与计划

计划是管理四大职能之首，有效的管理以做好做战略计划为基础。做好计划首先必须理解管理与环境的关系。管理者需正确认识环境，有效的管理者总是跨越他们所经营的系统边界，以便最有效地获得支持，最大限度地减少竞争对手们的阻力和对抗。制定计划的过程包括确定目标、评估内外部环境、建立程序确定先后顺序、设置时间表、分配责任、检查计划的可行性与它的成本。

●5.1计划与环境

做好计划首先必须理解管理与环境的关系。管理者需正确认识环境，有效的管理者总是跨越他们所经营的系统边界，以便最有效地获得支持，最大限度地减少竞争对手们的阻力和对抗。

●5.2计划的内容

计划具有两重含义，一是计划工作，根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途经；二是计划形式，用文字和指标等形式所表达的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。

●5.3组织使命

使命是组织存在的根本目的或理由，描述一个组织的根本性质和为什么在世界上有这样的组织，能够把一个组织赖以生存的经营业务与其它类似组织的业务区分开来。组织使命主要包括用户、产品或服务、市场和技术等要素。

●5.4计划制定的过程

制定计划的过程包括确定目标、评估内外部环境、建立程序确定先后顺序、设置时间表、分配责任、检查计划的可行性与它的成本。

第六章组织理论

组织职能是安排和设计员工的工作以实现组织的目标，能够界定劳动力角色、协调成员之间的活动、划分组织与外部关系的边界。组织会通过处理六大要素来实现组织职能，分别为工作专门化、部门划分、职权和职责、管理幅度以及集权和分权。组织结构分为职能式结构、事业部结构、矩阵式结构和网络组织结构，前两者属于机械式组织，后两者属于有机式组织。

●6.1组织的基本问题

组织职能是安排和设计员工的工作以实现组织的目标，能够界定劳动力角色、协调成员之间的活动、划分组织与外部关系的边界。组织会通过处理六大要素来实现组织职能，分别为工作专门化、部门划分、职权和职责、管理幅度以及集权和分权。

●6.2组织结构的决策

职能式结构是把相似或者相关职业、专长组合在一起，更有利于实现规模经济，也可以使员工有明确的晋升目标；事业部结构是由独立自主的单位或部门组成，每个事业部都有一定的自主权；矩阵式结构是从不同的职能部门抽调专业人员组成项目团队，去从事项目经理负责的项目工作；网络组织结构是根据需要组织起来或者解散，代表了组织未来的发展方向。

●6.3组织如何应对变化

机械式和有机式组织并不是独立存在于四种基本的组织结构之外，是根据组织形式所表现的特点而进行的归类。职能式和事业部结构是倾向于机械式的组织，矩阵式和网络式结构是倾向于有机式的组织。

●6.4网络型组织

在组织中实现信息的沟通和传递效率需要建立标准化的业务处理流程，让这些流程在信息系统的支持下得以快速运行以及需要建立鼓励跨部门协作的文化以及绩效考核系统。

第七章激励理论

根据马斯洛需要层次理论，可以得知人具有多层次需要。有效了解个人需要，通过有效嗯激励方式能够更好地满足个人满意度和工作效率。

●7.1个人需要

人有多种需要，包括生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要以及自我实现的需要。

●7.2沟通与激励

激励在组织管理中发挥着十分重要的作用，其有利于激发和调动员工的积极性，有利于将员工的个人目标与组织目标统一起来，还有利于增强组织的凝聚力。沟通是指信息发送者遵循一系列共同规则，凭借一定媒介将信息发给信息接受者，并通过反馈达到理解的过程。

●7.3有效的激励

有效激励能够调动员工的积极性、留住企业优秀人才，可以采取目标激励、民主激励、压力激励、表率激励、榜样激励、竞赛激励、竞争激励、用人激励、授权激励、信任激励、价值激励、惩罚激励等方法实现有效的激励。

第八章领导学

领导的本质是组织成员的追随与服从，权力是指一个人藉以影响另一个人的能力。管理者可通过提升个人具备控制不确定性的能力、使自己具有不可替代性、处在组织的中枢位置、扩张资源和广结联盟来增强个人在组织中的权力。工人的领导特性包括自信、领导意愿及自我控制能力。

●8.1领导与权力

领导的本质是组织成员的追随与服从，权力是指一个人藉以影响另一个人的能力。管理者可通过提升个人具备控制不确定性的能力、使自己具有不可替代性、处在组织的中枢位置、扩张资源和广结联盟来增强个人在组织中的权力。

●8.2领导特质理论

公认的领导特质包括自信、领导意愿及自我控制能力。

●8.3领导行为理论

一般管理者的工作包括传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系。管理者可分为高层管理者、中层管理者、基层管理者，不同层次的管理者的活动的时间分布是不同的。

●8.4权变理论

领导的有效性不是取决于领导者不变的品质和行为，而是取决于领导者、被领导者和情境条件三者的配合关系，即领导有效性是领导者、被领导者和领导情境三个变量的函数。

第九章控制原理

控制为管理第三大职能，提供了计划的一个闭环。控制具有三种类型，即前馈控制、同期控制、反馈控制。有效的控制需要建立控制标准，给出测量组织绩效的指标。

●9.1控制过程

控制提供了计划的一个闭环，管理是建立在授权的基础之上。控制系统能够保证计划被有效地执行，其控制过程包括制定控制标准、衡量实际绩效以及采取纠偏行动的三步过程。

●9.2控制的类型

控制具有三种类型，即前馈控制、同期控制、反馈控制。前馈控制又称事前控制，是面向未来，预测可能发生的问题，而提前采取的预防措施，防止问题的发生；同期控制又称事中控制，发生在工作活动进行的时候；反馈控制又称事后控制、产出控制，控制的重心放在产出结果上，尤其是对最终产品和服务的质量方面。

●9.3控制标准的难题

建立控制标准，需给出测量组织绩效的指标。测量指标可以划分为定量的指标和定性的指标，定量的指标主要有实物指标、预算指标、成本指标、质量指标等；定性的指标需具体请具体分析。

●9.4紧控制还是松控制

紧控制和松控制本质上是不同的控制机制。紧控制是一种正规的控制，一般通过企业的规则制度、治理结构、工作流程、信息系统等客观的控制机制；松控制又称非正式控制、社会控制，本质上是一种文化控制。

第十章运营管理

企业需要根据自身情况选择合适的运营模式，或扬长避短、有效结合多种运营模式以期达到良好的运营管理。

●10.1企业过程如何组织

ZARA采取“小步快跑”形式经营企业。其实体环节包括原材料地、生产地和物流，管理控制环节包括需求信息如何获得、订单如何传递、如何与销售恰当的连接。

●10.2推拉运营模式

推模式优点是反应的速度快、库存的压力大；拉模式的优点是可以满足顾客的个性化的需求、库存的压力小。ZARA能够有效结合两种运营模式，具体表现为当顾客进入ZARA的服装店之后，是以成衣能满足顾客的需要的，所以反应的速度是非常快的；同时零售店的经理根据顾客的偏好或者了解本地市场的需求，由零售店的经理向总部下单。

●10.3企业如何摆脱对预测的依赖

企业要减少对预测的依赖，可以从两个方向入手：第一，企业产品线尽可能的短，但是产品要极具影响力；第二，企业运转速度非常快，可以避免产品线长所带来的负面影响。

●10.4垂直整合模式如何运作

垂直整合模式是指对供应链的上下游所包含的环节，一个企业拥有更多的控制。使垂直整合模式有效的技能包括两方面，一是过程技能，能够使设计、生产以及零售等环节过程有效地组织在一起；二是组件技能，当拥有了过程技能的前提下，要使得企业系统拥有快速的反应，必须要有很好的组件能力。