第一章战略管理导论

本章介绍战略管理的产生与发展，战略与战略管理的内涵，战略管理的构成要素。企业战略管理有公司层、业务层与职能层三个层次。战略管理过程模型一般包括战略形成、战略执行、战略控制与修正四个阶段。

●1.1战略管理的产生与发展

战略管理的产生是社会经济发展的必然，由于企业经营环境的不确定性和复杂性，企业为了生存与发展，必然对周围的各项要素及未来的投入与产出深入分析，这样战略管理应运而生，西方战略管理经历了一个兴起、热潮、回落、重振的发展过程。

●1.2战略的内涵

战略在不同的语境下有不同涵义，本节介绍了明茨伯格关于战略的五种涵义。分别为战略是计划、计策、模式、定位、观念。

●1.3战略管理的内涵与构成要素

战略管理有广义与狭义两个概念。战略管理是管理理论中最高层次的管理理论。战略管理四个构成要素是产品与市场范围、增长向量、竞争优势与协同作用，它们构成共同经营主线。

●1.4战略管理的层次与过程

企业战略管理可以划分为三个层次：公司层战略、业务层战略和职能层战略。它们一同构成企业的战略体系。企业战略管理过程是动态的，可以分为战略形成、战略实施、战略控制与战略修订四个阶段，每一个阶段又各自包括若干个不同步骤。

第二章企业使命与目标

确立组织的存在与发展的使命，可以起到定义组织方向的作用。一个组织选择了自己所要完成的使命和实现的目标，表达了企业存在的理由，同时也就回答了“自己的业务是什么？”这一问题。制定组织目标与使命，还具有把组织中员工的观念统一在一个大目标、大方向和一定工作任务之下的功能。

●2.1企业使命

企业使命定位包括企业存在的目的定位、企业经营哲学定位和企业形象定位等三个方面内容，企业使命定位应考虑多个方面的因素。

●2.2企业战略目标

企业战略目标的核心结构包括：市场目标、创新目标、盈利目标、社会目标。这些目标在不同行业、不同发展阶段的企业是不一样的，需要进行比较、分析和精心制定。

第三章企业外部战略环境分析

企业战略外部环境分为两个主要部分，宏观环境与行业环境。宏观环境包括经济环境、政治法律环境、社会文化环境以及技术环境。而行业环境分析主要包括对一个企业及其竞争行为和反应以及行业的利润能力有影响的要素－潜在的参加竞争者、行业内现有企业间的竞争，替代品生产者和威胁、供应商以及购买者讨价还价的能力。有效的环境分析应当假设商业环境是没有国界的，即全球化的。企业必须具备外部环境分析的技能，以探索企业外部环境的机会与威胁。

●3.1企业的宏观环境

企业宏观环境涉及六个方面的因素：人口、经济、法律政治、社会文化、技术和全球化。考察任何一个因素，企业均要确定环境变化及其趋势与战略的相关性。

●3.2行业结构的战略分析

竞争的五种力量模型包括那些能够决定行业利润的特征要素。通过研究这些特征要素，企业要在行业中找到一个平衡点，要么它能正面引导这些特征因素，使其有利于自身；要么减少这些特征因素的影响，防止超额回报的流失。

●3.3企业战略环境分析技术

企业战略环境分析技术主要有：战略环境要素评价模型、行业关键战略要素评价矩阵。环境要素评价模型与行业关键战略要素评价矩阵的异同。

第四章企业内部战略条件分析

没有任何竞争优势是永恒的，形成竞争优势的独特资源和能力在一定环境下才能存在，而随着环境的变迁，企业竞争优势也将逐步丧失，这要求企业要不断分析企业价值链，并获取适合环境条件的资源，并形成相应的能力，在动态的环境中处理竞争关系。通过强大的战略分析工具可以将外部环境与内部资源结合起来考察企业的业务战略。SWOT分析法、波士顿矩阵分析法和通用矩阵分析法等工具对于战略性的选择和调整都是很有用的分析工具。

●4.1企业的资源

传统的资源，如劳动力、原材料，虽然也能形成一定优势，但是很难在激烈的竞争中得到长期维持。有形的资源从长期来看能被竞争对手获得，而从企业内部无形资源中得到的核心竞争力只有与时代机会相吻合，才能获得长期的竞争优势和超额回报。

●4.2企业的能力

主要介绍企业能力的两种分析方法，一是“功能性分类分析法”，二是价值链分析法。企业的核心能力是有价值的、稀有的、难以模仿的，不可替代的，它才是核心竞争力和竞争优势的来源。而核心竞争力只有在促进企业利用环境带来的机遇并创造价值的情况下，才是竞争优势的来源，才能让企业获取超额回报。

●4.3企业价值链分析

企业基本价值链是分析企业竞争优势来源的重要工具。波特价值链理论指出企业竞争优势来源于价值链战略环节。企业价值链活动由基本活动与辅助活动构成。

●4.4企业内部战略条件的分析技术

主要介绍雷达图分析法与内部战略要素矩阵评价法。经营分析用的雷达图是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业财务状态和经经营现状进行直观、形象地综合分析与评价的图。而内部战略要素矩阵评价法可以帮助企业的经营决策者对企业内部各个职能的主要优势与劣势进行全面综合评价。

●4.5综合战略分析技术

主要介绍SWOT分析法、波士顿矩阵分析法、通用矩阵分析法等。通过利用这些战略分析工具，可以将外部环境和内部资源结合起来考察企业的业务战略。结合对行业的经验和对企业自身的认识，战略制定者可以做出适当的判断和决策。

第五章企业战略态势选择

战略态势主要分为稳定、增长、紧缩和混合等四种。其中稳定型战略适合于外界环境变化不大，而企业资源状况也相对均衡的条件；增长型战略则一般用于迅速成长的市场，并且企业能够获取充分的投入资源的情况下；而在经济衰退时，则可以考虑暂时性的紧缩型战略；混合型战略则是针对不同的业务单位采取不同的战略选择。战略选择常用方法有波士顿矩阵法和战略群模型。战略选择受到许多因素影响，具体包括战略实施的历史、管理者对风险的态度、企业对利益相关者的依赖、企业文化、时期性及竞争对手的反应等。

●5.1稳定型战略

主要介绍稳定型战略的概念、特征与适用条件。稳定型战略的类型，包括无变化战略、维持战略、暂停战略与谨慎实施战略。

●5.2增长型战略－一体化战略

主要介绍增长型战略的概念、特征与适用性。一体战略的概念与具体类型，一体战略包括前向一体化、后向一体化与水平一体化等。

●5.3增长型战略－多元化战略与集中型增长战略

介绍多元化战略的概念与特征，多元化战略的影响因素。多元化战略可以分为相关多元化、非相关多元化以及既相关多元化战略又非相关多元化战略。而集中型增长战略是指集中于单一产品或服务的增长，即以快于以往的增长速度增加企业目前的产品或服务的销售额、利润和市场份额等，它比较适合于那些对企业的产品或服务的需求正在增长的场合。

●5.4紧缩型战略

介绍紧缩型战略的概念、特征以及适用性。紧缩型战略可以分为抽资转向成略。 放弃战略和清算战略三种。

●5.5混合型战略

介绍混合型战略的概念、特征。混合型战略可以按照各子战略的构成不同划分类型，也可以按照战略组合的顺序不同进行类型划分。

●5.6战略态势选择的影响因素

介绍战略选择时的影响因素。企业过去的战略、管理者对风险的态度、企业对利益相关者的依赖性、企业文化和内部权势、时期性、竞争者的反映等都对战略态势选择有影响。

●5.7战略选择方法

主要介绍波士顿矩阵分析法及其局限性与改进。

第六章企业竞争战略

本章主要介绍竞争的概念与竞争形式。竞争形式依次经历了产品的价格竞争、非价格竞争以及战略竞争阶段，每个阶段均表现出不同特征。竞争优势来源分为内生论与外生论两种观点。竞争优势保持需要防止他人模仿，保持企业家精神和追求超级竞争等。企业基本竞争战略包括成本领先、差异化、集中一点。分析三种基本竞争战略为什么能够使企业获得竞争优势。

●6.1竞争与竞争优势

本节主要介绍竞争与竞争优势的含义，竞争优势的两种来源：外生论与内生论，竞争优势保持方法包括防止他人模仿，保持企业家精神和追求超级竞争等。

●6.2成本领先战略

主要介绍成本领先战略概念，用五种力量模型分析为什么通过成本领先战略企业能够获得竞争优势以及成本领先战略存在的风险等。

●6.3差异化战略

主要介绍差异化战略概念，用五种力量模型分析为什么通过差异化战略企业能够获得竞争优势以及差异化战略的风险。

●6.4集中一点战略

主要介绍集中一点战略的概念与适用情形，以及集中一点战略所存在的风险。集中一点战略包括集中的成本领先与集中的差异化战略两种。

第七章企业国际化经营战略

本章主要介绍企业国际化经营环境特点，企业国际化战略主要包括跨国本土战略、全球化战略和跨国化战略。国际化战略实施中战略伙伴选择、组织结构设计等。国际化经营中的控制手段介绍，包括所有权控制、人员控制、信息控制、财务控制与评价等内容。

●7.1企业国际化经营的主要动机

企业国际化的原因主要有扩大市场、更高的资本投资回报、更大的规模、范围和学习效应、相关地理区域竞争优势等。

●7.2国际化经营的环境因素分析

对国际经营环境的分析和评估是企业制定国际化经营战略的基础。本节主要介绍东道国环境分析和以多个国家为对象分析区域乃至全球环境。

●7.3国际化战略规划

主要介绍战略规划两个层次的内容，第一层是对全球若干市场的发展战略规划，第二层是针对某个具体目标制定进入战略。

●7.4国际化战略的实施与控制

本节主要介绍国际化战略所面临的政治、经济、管理等风险。国际化战略实施应考虑的三个主要因素，包括组织结构设计、伙伴选择以及跨文化管理等。国际化战略的控制措施，包括所有权控制、人员控制、信息控制、财务控制等。

第八章企业购并与战略联盟

购并与战略联盟是企业增长型战略实施的重要方式，无论是一体化还是多元化都可以通过这两种方式加以实现。本章主要介绍战略联盟动因及具体形式、风险防范以及购并的类型、购并动因、购并过程中需要解决的问题。

●8.1企业战略联盟

主要介绍战略联盟含义与形式，战略联盟动因以及建立战略联盟过程中的风险与防范。就具体形式而言，战略联盟包括合资、相互持股、战略性外购、特许经营、合作开发等。战略联盟的主要风险来自合作目的冲突、文化冲突、合同不完善风险及合作方的机会主义风险，企业应通过慎重选择合作伙伴、建立合理的组织关系以及加强沟通来加以防范。

●8.2企业购并

本节主要介绍购并含义及动因。购并动因包括加快行业和市场进入速度、突破进入障碍、加强对市场控制的能力、加快新产品和新技术开发速度、克服多元化困难等。购并需要解决目标公司选择、价值估算、筹资和购并后整合等问题。

第九章企业战略的实施

战略的成功实施依赖于企业各职能间的有机整合，建立不同职能与战略的关系，是一个个性化极强的问题。本章主要介绍为保证战略实施而需要从以下职能领域进行的改革：组织结构变革、组织资源配置、领导者调整以及组织文化变革等。

●9.1战略实施中的组织结构设计

本节主要介绍企业组织结构与战略匹配的理论问题，企业结构应服从企业战略。多元化战略中的相关多元化与非相关多元化的组织结构设计分析。成本领先战略与差异化战略组织结构设计分析。

●9.2战略实施中的资源配置

战略与资源有着十分密切关系，战略实施必须有资源保证，而新的战略运行就会产生新的资源。本节主要介绍战略与资源的互动关系问题，包括战略与资源关系、企业资源配置决策以及战略与资源的动态组合。

●9.3战略实施中的领导者调整

不同战略的实施需要不同的领导者。本节主要介绍战略领导者应具备的素质，企业战略与总经理类型的匹配以及经营单位战略与经理类型的匹配。不同类型的战略需要有与之匹配的领导者的领导，才能保证战略的成功实施。

●9.4战略实施中的组织文化变革

本节主要介绍战略实施与组织文化变革的关系。包括战略实施中企业文化的功能以及企业战略实施与企业文化的关系。不适应组织战略的组织文化必须变革，塑造学习型文化以适应战略变革需要。